(o cómo la nueva nobleza de los checkmarks nos vende humo mientras factura horas vacías)
1. El ascenso del “manager‐sharepoint”
En los pasillos acristalados ya no se escuchan las discusiones técnicas ni el crujir de ideas: se oyen stand-ups, kick-offs y deep dives. Cada vez más, quienes dirigen son gestores puros, expertos en KPI de colores y dashboards animados… pero incapaces de explicar qué hace realmente la gente a la que supervisan. Les basta con un mantra: “deliver results”. ¿Cuáles? No importa; lo crucial es rellenar la celda del informe semanal antes del mediodía.
2. Del oficio al artificio
- Tiempo invertido en “excelencia” (sellos, auditorías, cafés de innovación, formaciones vacías): crece un 40 %.
- Tiempo dedicado a resolver problemas reales del producto: mengua.
El nuevo heroísmo corporativo consiste en pasar de scrum a OKR y de OKR a SAFE con la misma alegría con la que se cambian los fondos de pantalla. El resultado final apenas pesa; lo que luce es la foto del kick-off con post-its fosforitos.
3. El culto al checkmark
Presentan un flamante sistema de gestión —nombre en inglés, logo minimalista— y juran que, con él, la productividad “volará”. En la práctica, la plantilla pasa media mañana reportando horas, etiquetando tareas, actualizando sub-tareas y marcando estados (“amber”, “lime”, “watermelon”) para que alguien, tres niveles más arriba, marque un ✅ gigante en su propio report. Nunca se pregunta si el problema se ha resuelto; solo si la casilla está verde.
4. Recursos Humanos en el puente de mando: la república de los buzzwords
En una empresa que presume de cerebros brillantes —ingenieras de control, expertos en IA, arquitectos de sistemas críticos— sorprende la autoridad que se ha concedido a determinados departamentos como RR. HH. en la definición de procesos y desarrollo profesional. Personas sin bagaje en ingeniería, taller o sistemas de señalización… deciden metodologías de desarrollo, calendarios de entrega y métricas de rendimiento… armadas únicamente con un glosario en inglés que suena sofisticado: sprint velocity, synergy mapping, talent uplift, continuous eNPS.
La paradoja es obvia: mientras los equipos luchan con algoritmos, tolerancias nanométricas o ciberseguridad, el debate estratégico se diluye en paneles de employee journey y talleres de design thinking sobre “la cultura WOW”. No se pregunta cómo se optimiza un loop de control, sino cómo se “gamifica la experiencia” para que el check-in emocional salga verde en la app corporativa.
El resultado es doblemente perverso:
- Se confunde el lenguaje con el conocimiento: quien maneja más acrónimos detenta la voz, aunque no comprenda el problema que la planta necesita resolver.
- Se relega la experiencia técnica a mero input decorativo, mientras el SharePoint marca la hoja de ruta.
Alguien debería recordarle a esta nueva casta de buzzword-brokers, vendedores de vocabulario rimbombante, que sin comprensión del oficio no hay gestión posible; solo puesta en escena. Y que, al final, la responsabilidad de las fallas no caerá sobre el storytelling, sino sobre quien ignoró el criterio de quienes sí sabían de qué hablaban.
5. Sumisión sobre mérito
Se nos repite: “importa el resultado”. Pero cuando el trabajo a distancia demuestra que el resultado mejora sin vigilancia, la consigna muda: “Hay que volver para alinear sinergias”. Traducido: lo que cuenta no es tu aporte, sino tu obediencia.
6. El precio de la farsa
- Desmotivación crónica: ver cómo triunfa la pose y no la solución desangra el orgullo profesional.
- Incompetencia organizada: decisiones estratégicas tomadas por quienes jamás han picado una línea de código, abierto un plano ni atendido una urgencia.
- Fuga de talento: la gente que sabe hacer prefiere un garaje con sentido antes que un cubículo bonito con frameworks huecos.
Conclusión: del humo al músculo… y al espejo
Una empresa sana no necesita tantas keynotes para contarse el cuento: se mide por el producto que sale y por la dignidad de quien lo hace. Si la dirección apuesta por checkmarks y acrónimos en lugar de resultados y respeto, su excelencia es puro espejismo.
Y, sobre todo, que no nos engañen: la supuesta “baja productividad” no viene del teletrabajo, sino de sus decisiones de mierda —esas que relegan el saber hacer, imponen sistemas vacíos y encumbran a gestores que no distinguen un bug de un big-data. Culpar al modelo híbrido es pegarle a la sombra mientras el verdadero problema se sienta en la silla de mando.
Nos toca exigir —en la mesa y, si hace falta, en la calle— que el trabajo vuelva a ser cosa de gente que trabaja, no de quien colecciona dashboards ajenos. Porque el futuro se construye con manos firmes y criterios claros, no con humo en technicolor… ni con excusas de cartón piedra.
