O cómo convertir las NCCs en un problema de la plantilla mientras nadie firma las decisiones que las provocan
Hay una frase que debería estar enmarcada en todas las salas de reuniones donde se habla de productividad, calidad y plazos:
Nadie te va a decir por escrito que hagas una chapuza.
No hace falta. Para eso está la cultura corporativa moderna.
Nadie te va a mandar un correo diciendo: “Por favor, libera este producto con agujeros”. Nadie va a poner en un acta: “Procedamos a saltarnos pasos críticos para facturar antes”. Nadie va a firmar debajo de una lista de riesgos de seguridad diciendo: “Acepto conscientemente estas no conformidades porque el calendario comercial aprieta”.
No. Eso sería demasiado vulgar. Demasiado explícito. Demasiado jurídicamente incómodo.
El método es más fino.
Primero te dicen que hay que ser más ágiles. Luego que no podemos aspirar a la perfección. Después que hay que sacar las cosas antes. Más tarde que hay que apoyar a los jefes y jefas. Luego que hay que levantar la mano. Luego que hay que ser proactivo. Luego que hay que “encontrar soluciones”. Luego que “el negocio lo necesita”.
Y al final, misteriosamente, quien tiene que decidir si traga con un riesgo, con una imperfección, con una prueba insuficiente, con un requisito dudoso o con una entrega cogida con pinzas eres tú.
Tú, que no has definido el plazo.
Tú, que no has dimensionado el equipo.
Tú, que no has aprobado la planificación.
Tú, que llevas años avisando de que la carga de trabajo genera fallos.
Tú, que sabes perfectamente que cuando algo explote, lo primero que aparecerá será tu nombre en la cadena de correos.
La empresa llama a eso proactividad.
Yo lo llamo comerse el marrón.
La nueva ciencia empresarial: crear NCCs y luego dar charlas contra las NCCs
El último episodio tiene forma de charla por Teams. Presentación sobre NCCs. Concienciación. Mucho énfasis en que hay un problema. Mucho mensaje de que hay que resolverlo. Mucho “tenemos que apoyar a nuestros jefes y jefas”. Mucho “hay que levantar la mano”. Mucho “hay que ser proactivos”.
Es decir:
El problema: para abajo.
La responsabilidad: hacia abajo.
La presión: hacia abajo.
Lo único que no baja es la carga de trabajo.
Y lo que no aparece por ninguna parte es una pregunta bastante sencilla:
¿Y si parte de esas NCCs no nacen de una plantilla poco concienciada, sino de una mala organización, una mala planificación o una cadena de mando incapaz de proteger el trabajo técnico?
Porque igual resulta que la gente ya avisa. Igual resulta que los equipos llevan años diciendo que están sobrepasados. Igual resulta que cuando se trabaja con presión crónica, falta de personal, plazos tensos y prioridades cambiantes, los errores no son una anomalía: son una consecuencia.
Por no hablar del desprecio constante hacia la plantilla: el recorte continuo de derechos, el tijeretazo al teletrabajo y la congelación de las subidas económicas por posiciones maximalistas que siempre acaban pagando las mismas personas.
Pero claro, eso obligaría a mirar hacia arriba.
“No tenéis que ser perfectos”: traducción simultánea
Hay frases que parecen inocentes hasta que las pones al lado de la realidad.
No tenéis que ser perfectos.”
Dicho en abstracto, puede sonar comprensible. Nadie espera que una persona trabajadora sea una deidad ferroviaria capaz de prever todas las variables del universo.
El problema es cuando esa frase aparece en un entorno donde también se dice que hay que sacar las cosas antes, que hay que facturar, que hay que instalar rápido, que hay que reducir las NCCs, que hay que cumplir plazos, que falta gente y que, aun así, todo tiene que salir.
Entonces “no tenéis que ser perfectos” empieza a sonar a otra cosa.
Suena a:
Aceptad ciertos defectos, pero no nos hagáis decir cuáles”.
Suena a:
No bloqueéis el avance, pero si luego hay un problema, explicad por qué avanzasteis”.
Suena a:
Necesitamos que asumáis un margen de riesgo que nadie de arriba quiere asumir formalmente”.
Suena a:
Sed flexibles con la calidad, pero rígidos cuando os pidamos explicaciones”.
Y ahí está la trampa.
Porque la empresa no necesita decirte que incumplas. Le basta con crear las condiciones para que incumplir parezca la única forma de llegar.
El jefe moderno: no decide, presiona
Nos venden la moto de que los mandos están para tomar decisiones difíciles. Para priorizar. Para proteger al equipo. Para asumir responsabilidad. Para decir “esto no puede salir así” cuando no puede salir así. Para parar una entrega si no está madura. Para elevar riesgos. Para poner su firma donde corresponde.
Pero la realidad es otra: demasiadas veces, el mando intermedio en Siemens RA parece reducido a una única función.
Ser una correa de transmisión de presión.
No está para asumir el riesgo. Está para que lo asumas tú.
No está para firmar el agujero. Está para preguntarte si “de verdad es tan grave”.
No está para decir “paramos”. Está para decir “entiendo lo que dices, pero necesitamos avanzar”.
No está para dejar constancia de que el plazo es inviable. Está para pedirte “opciones”.
No está para proteger la calidad. Está para recordarte que hay una fecha.
No está para tomar la decisión difícil. Está para colocártela delante hasta que parezca tuya.
Y, por supuesto, nunca te dirá directamente:
Sáltate este paso”, «Acepta este cambio inseguro”, “Libera con errores”, «Asume tú el riesgo».
Te dirá:
Busca una solución», «Simplica», «Persíguelo”, «¿Seguro que es bloqueante?», “¿Qué impacto real tiene?”, “Necesitamos una propuesta pragmática”
Es decir, siempre te pasa a ti el marrón y la decisión, haciéndote incluso culpable del problema.
La cadena del fallo empieza antes de la NCC
Una NCC no cae del cielo. No aparece una mañana en una bandeja de entrada por generación espontánea.
Una NCC suele tener historia, antecedentes, avisos, decisiones previas. Tiene falta de medios, tiene prisas, tiene reuniones donde alguien dijo “ya lo veremos”, tiene riesgos aplazados, tiene requisitos mal cerrados, tiene pruebas ajustadas al milímetro, tiene equipos saturados.
Si desde I+D se libera un producto con errores porque no hubo tiempo suficiente, porque faltaba personal, porque había proyectos acumulados, porque la validación llegó tarde o porque se priorizó facturar antes que estabilizar, la cadena ya ha empezado.
Después vendrán Ingeniería, instalación, obra, proyecto, cliente, calidad, soporte y todo el circuito del dolor.
La Dirección se reunirá a tomar nuevas decisiones mágicas y reunirá a los responsables para transmitirles las nuevas soluciones mágicas. Muchas reuniones y muy poco trabajo real.
Y entonces la empresa convocará una charla para explicar que hay que evitar NCCs.
Es como prender fuego a la cocina y luego organizar un webinar sobre la importancia de no respirar humo.
La falta de personal no se arregla con IA ni con sonrisas
Otro clásico contemporáneo: ante la sobrecarga, la solución mágica es usar modelos de IA.
La IA, al parecer, es la nueva cinta americana de la organización empresarial. Sirve para todo.
¿Falta personal, hay sobrecarga, hay NCCs, hay plazos imposibles, hay fatiga acumulada, hay años de avisos ignorados? Solucionado: IA.
Lo único que no hace la IA, curiosamente, es asumir la responsabilidad de una decisión insegura.
No firma, no responde ante el cliente, no se sienta en la reunión cuando hay que explicar por qué algo salió mal, no compensa la falta de conocimiento acumulado en un equipo, no sustituye meses de adaptación de una persona nueva, no arregla una organización que lleva tiempo funcionando por encima de sus capacidades reales.
Venir más a la oficina tampoco arregla la calidad
Hay una obsesión de esta Dirección muy tierna con pensar que los problemas complejos se solucionan apilando cuerpos en una oficina.
¿Hay errores? Más oficina.
¿Hay sobrecarga? Más oficina.
¿Hay falta de coordinación? Más oficina.
¿Hay NCCs? Más oficina.
Como si los defectos de calidad, los requisitos mal definidos, las pruebas comprimidas, las validaciones convertidas en trámites de copy-paste por falta de tiempo real huyeran al ver una sala de reuniones.
Como si los plazos imposibles se volvieran realistas al fichar desde un edificio lleno de propaganda y vídeos de autobombo de la Dirección.
La calidad no nace de obligar a la gente a estar visible.
Nace de tener tiempo, medios, prioridades claras, equipos suficientes, procesos respetados, decisiones responsables y una cultura donde decir “esto no está listo” no sea tratado como un acto de rebeldía.
El verdadero indicador de calidad: quién firma el riesgo
La pregunta clave no es si hay que ser proactivos. La pregunta clave es otra:
Cuando alguien identifica un riesgo, ¿quién firma la decisión de seguir adelante?
Cuando alguien dice que un plazo no permite hacer las comprobaciones necesarias, ¿quién deja constancia de que aun así se mantiene el plazo?
Cuando alguien advierte de que una entrega puede generar NCCs, ¿quién asume formalmente la decisión?
Cuando alguien expone agujeros de seguridad, incumplimientos o desviaciones, ¿quién pone su nombre debajo del “adelante”?
Ahí se acaba toda la literatura de liderazgo.
Porque liderar no es decir “necesitamos avanzar”. Liderar es asumir la consecuencia de avanzar cuando alguien técnico ha dicho que no se debe avanzar así.
Liderar no es apretar al equipo hasta que encuentre una salida. Liderar es proteger al equipo cuando la única salida disponible es mala.
Liderar no es repartir presión. Liderar es absorber responsabilidad.
Todo lo demás es management de cartón piedra.
Lo que habría que exigir
Si la empresa quiere reducir NCCs de verdad, tiene que dejar de tratar a la plantilla como si fuera el origen del problema y empezar a analizar la organización que está fabricando esos fallos.
Hace falta escuchar más a quienes trabajan y menos a quienes solo transmiten órdenes; identificar en qué departamentos se originan las NCCs, qué cargas soportan, qué plantilla real tienen, qué plazos manejan, qué decisiones se han tomado contra criterio técnico, qué avisos se han ignorado y qué riesgos se han aceptado sin firma clara.
Hace falta revisar la relación entre plantilla, proyectos, carga de trabajo, liberaciones, instalaciones, requisitos, validaciones y tiempos de respuesta.
Hace falta dejar de confundir “concienciación” con “traslado de culpa”.
Y hace falta una regla básica:
Si la empresa quiere que se avance pese a un riesgo advertido, que lo firme quien tiene autoridad para asumirlo.
No la persona que está abajo.
No quien ya avisó.
No quien está saturado.
No quien sabe que el producto no está suficientemente maduro.
No quien va a quedar señalado cuando la NCC aparezca.
Que lo firme quien exige avanzar.
Ese sería un buen comienzo.
Menos charlas sobre responsabilidad.
Más responsabilidad real.
